Ни одно приобретение активов по рыночным правилам, ни один запуск новых продуктов не осуществляется сегодня без предварительного анализа рынка и дисконтирования денежных потоков. Даже если этого не делается в полной мере, всякий акционер и руководитель признает, что именно такой подход правильный.
Решение кадровых вопросов - это также инвестиционное решение, связанное с размещением части средств акционеров. Значит, новые назначения должны быть результатом системного анализа будущей деятельности компании.
Прежде всего необходимо четко сформулировать ожидаемые результаты деятельности предприятия (подразделения) в рамках функции назначаемого менеджера. Лучше делать это в письменной форме и коллегиально, с участием руководителей соответствующего уровня и сотрудников подразделения по работе с персоналом. Если, к примеру, встает вопрос о назначении директора по продажам, то алгоритм решения может быть следующим:

1) определить, каким видится состояние продаж через три, шесть месяцев, год и т. д. ; оценить предполагаемый объем и формы продаж, зафиксировать имеющийся бюджет подразделения;

2) составить перечень предполагаемых действий будущего директора по продажам (например, пересмотреть взаимоотношения с оптовиками, закрепиться в новом регионе, изменить форму отчетности и т. д. ).

После этого руководители компании уже точно знают, чего они хотят от будущего директора по продажам, либо, что тоже очень важно, осознают, что они не в состоянии четко сформулировать собственные ожидания. В любом случае неопределенности становится меньше;

3) определить, какие профессиональные навыки необходимы для решения поставленных задач (например, знание каналов продаж определенного класса товаров, умение налаживать деятельность с нуля, знание иностранных языков, способность мыслить аналитически, умение мотивировать подчиненных и т. д. ).

Отталкиваясь от целей деятельности и предполагаемой программы действий будущего специалиста, компания приходит к формулировке функциональных приоритетов для кандидатов. Не важно, будет назначен уже работающий в компании сотрудник или менеджер извне, компания определилась в своих ожиданиях и тем самым снизила ту часть неопределенности, которая зависит от нее самой.

Вторая составляющая неопределенности, а именно возможности и мотивация кандидатов на конкретную позицию, также может быть систематизирована и оценена. Сегодня российская бизнес-среда структурирована достаточно для того, чтобы найти специалистов с нужным опытом в течение 5 - 8 лет и более. Анализируя профессиональное прошлое кандидатов, можно оценить их соответствие ожиданиям компании. Для этого необходимо иметь четкое представление о следующем:

о деятельности компаний, в которых работал кандидат (корпоративная культура, бизнес-процесс, позиционирование на рынке, финансовые возможности, результаты деятельности) ;
о личном вкладе кандидата в деятельность бывших или нынешнего работодателя (что могло бы быть иначе в компании, если бы этот менеджер там не работал? );
об образовательном уровне кандидата;
об обстоятельствах его карьеры (как происходил выбор сферы деятельности, причины смены работодателей) ;
об истинной мотивации при переходе на другую работу (деньги, власть, корпоративная культура, стабильность и т. д. ).

Чем конкретнее ставятся вопросы перед кандидатом, тем легче составить представление о его функциональном соответствии должности. К тому же конкретную информацию легче проверить.

Суммируя, можно сказать, что, как и любое другое инвестиционное решение предприятия, назначение на должность может быть основано на проекции будущей деятельности. Четкая детализация ожиданий и анализ функционального соответствия кандидатов поставленным задачам - эффективный алгоритм снижения неопределенности.