Об Издательстве
Сотрудничество
Внутри Инфо-ДВД
Последние новости





«До конца жизни осталось 200 тысяч часов!»

«До конца жизни осталось 200 тысяч часов!»Использование технологий тайм-менеджмента (ТМ) позволяет находить 1,5-2 часа дополнительного времени в день. Много это или мало? Давайте посчитаем. В году 250 рабочих дней. Если ежедневно экономить по два часа, за год накапливается 20 с лишним полных суток! Кроме того, известно, что у человека средних лет до конца жизни остается примерно 200 тыс. часов активного времени. При этом каждый прожитый кое-как день невосполним. В отличие от потерянных денег, его нельзя вернуть. Его можно только «заработать» – при помощи ТМ. О том, как это сделать, с Глебом Архангельским беседовала редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева.

«Руководитель не должен становиться рабом»

– Цифры, показывающие, сколько времени можно сэкономить при помощи ТМ, впечатляют… Как вы думаете, почему эту технологию не используют все без исключения? – Еще кто-то из древних философов говорил, что «человек, изменивший мир, – это великий человек. А человек, изменивший себя, – это человек совершенно мудрый и величайший во всех отношениях». ТМ требует изменить себя. Это трудно.

– А может быть, проблема в том, что большинству людей не хватает времени на построение самой системы ТМ для себя или в своей компании? – Те, кто жалеют на это время, поступают, как в известном анекдоте. Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором, и посоветовал ему наточить топор. «У меня на это нет времени – я должен рубить!» – простонал в ответ дровосек…

Выделить время на «заточку топора» порой непросто. Но надо понимать, что «вложение» времени в ТМ – это не затраты, а инвестиции. Для начала достаточно уделять ТМ по полчаса в день в течение трех недель. Этого хватит, чтобы проанализировать, сколько времени уходит на выполнение тех или иных дел, организовать планирование и т. д. Сделав хотя бы это, вы очень долго сможете ежедневно экономить время.

– Где скрываются основные резервы времени? – Если мы говорим о первых лицах компаний, то им прежде всего надо настроить систему контроля своих поручений. Однажды мы консультировали одного из топ-менеджеров компании «Комстар». После диагностики использования его рабочего времени выяснилось, что он ежедневно тратит от одного до двух часов на отслеживание того, как выполняются его задания. Мы предложили передать эти функции секретариату и разработали определенный регламент для секретарей и систему контроля поручений на базе Outlook. За счет только одной этой меры топ-менеджер получил 1,5 часа дополнительного времени в день.

Помимо непосредственной экономии времени система контроля поручений позволяет повысить управляемость бизнеса. Ведь любой сотрудник начинает понимать, что шеф может в любой момент увидеть состояние дел по всем вопросам. В свою очередь, и сам руководитель начинает лучше понимать, как работают его подчиненные: кто нарушает сроки выполнения заданий, а кто делает их досрочно.

Второй резерв – это более эффективное расходование времени на всевозможные встречи. Для этого нужно проанализировать, сколько времени уходит на разговоры с сотрудниками, переговоры с клиентами и партнерами, а также зафиксировать, когда их инициатором являетесь вы сами, а когда – ваши собеседники. Полученная информация позволяет понять, достоин ли каждый конкретный собеседник того количества рабочего времени, которое он у вас отнимает. Недавно я узнал, как эту проблему решил председатель правления одного из западных банков. Дверь его кабинета оборудовали системой входа по магнитным карточкам. Потом он раздал подчиненным карточки с лимитом времени. Например, первый заместитель мог проводить в его кабинете пять часов в месяц, менеджер – два часа и т. д. И люди сразу стали эффективнее расходовать время своего общения с руководителем, не тратя его на пустые разговоры.

– Многие предприниматели ради дополнительных рабочих часов жертвуют своим личным временем: меньше спят, проводят на работе выходные, годами не бывают в отпуске… Правильно ли это? – Конечно, нет. Есть такая история. Один менеджер посчитал, что до ухода на пенсию у него остается 3000 выходных. Он купил 3000 шариков и две банки – красную и синюю. Когда он в очередной раз шел работать в выходной, он клал шарик в красную банку. А когда оставался в кругу семьи или проводил время с друзьями – в синюю банку. Когда через некоторое время он посмотрел, сколько шариков скопилось в одной и в другой банке, его мышление резко изменилось. Он понял, что всю работу не переделаешь, так как дела найдутся всегда, а шариков, символизирующих свободные дни, постепенно становится все меньше.

Впрочем, и в рабочие дни тоже нужно выкраивать для себя свободное время. Лучше посвятить его так называемым «ресурсным занятиям». Так называют те дела, которые помогают расслабиться и вдохновляют, хотя с прагматической точки зрения они могут быть иррациональны. Кто-то может гулять во дворе, кто-то – вышивать крестиком или выпиливать лобзиком, кто-то – заниматься спортом… На такие хобби обычно никогда не хватает времени. Но если вы сможете выделить на такое занятие хотя бы полчаса в день, не побоявшись «выгнать за дверь» подчиненных и членов семьи, то в результате улучшится и ваше самочувствие, и эффективность работы.

– А надо ли планировать заранее свой отпуск? Или отдыхать нужно, когда появляется «окно» в делах? – Отпуск нужно планировать даже тщательнее, чем работу! Иначе всегда найдется причина, по которой отпуск в очередной раз придется отложить. Человек, который не отдыхает, теряет вкус к жизни, превращаясь не в хозяина своего времени, а в раба. Мне вспоминается такая аналогия. В Древней Греции и Египте на галерах служили кормчие. В отличие от тех рабов, которые сидели в трюмах, кормчих хорошо кормили, а их «рабочее место» располагалось на верхней палубе, к которой их приковывали легкими цепями. Но ведь, по сути дела, они оставались рабами! Руководитель компании не должен становиться «кормчим, прикованным к галере». Он должен быть капитаном корабля.

«Неопределенность ситуации – это “отмазка”»!

– Чем планирование времени предпринимателя отличается от планирования времени наемного работника? – Менеджер – это человек, решающий задачи; владелец бизнеса – человек, решающий проблемы. Чтобы опередить конкурентов, он должен создавать что-то новое и нетривиальное. Причем чаще всего в таких условиях, когда нет никакой определенности – куда бежать и что делать. У менеджера же обычно есть четко сформулированные задачи, которые перед ним поставил начальник, и понятный план действий.

– Как же быть, когда жизнь подбрасывает предпринимателю сюрпризы? Самый замечательный план может «рухнуть» из-за неожиданно возникших проблем… – Рушатся только слишком жесткие конструкции. А, скажем, Останкинская башня, в конструкции которой предусмотрены отклонения на семь метров в ту или другую сторону, не ломается! Поэтому в любом плане нужно оставлять резервы времени для реагирования на все неожиданности.

Приведу пример. Один очень активный владелец банка просил секретарей расписывать его день буквально по минутам. Но потом каждый сдвиг нарушал этот план, и шеф был очень недоволен. Мы посоветовали ему через каждые два часа на третий не планировать ничего, оставляя для себя так называемую «зеленую зону». И если вдруг какая-то встреча затягивалась или банкир был вынужден решать какие-то внеплановые задачи, «удар» принимала на себя «зеленая зона». Я считаю, что в качестве резерва надо оставлять не менее 30-40% рабочего времени. Тогда план, скорее всего, будет выполнен.

– Когда предстоит какое-то большое дело – например, запуск сложного проекта, – то много времени уходит на «раскачку». Как лучше подступиться к решению крупных задач, не теряя драгоценные часы?

– В ТМ крупные задачи называют «слонами». Единственный способ «съесть слона» – разрезать его на маленькие «бифштексы» и каждый день съедать один из них. Например, человек хочет выучить английский язык. Если он поставит перед собой цель «изучить грамматику», то достижение этой цели может откладываться бесконечно. Если же разрезать этого слона на «бифштексы» – учить определенное количество слов в неделю, смотреть несколько фильмов на иностранном языке в месяц, – дело сразу сдвинется с мертвой точки.

Кстати, сложно подступиться не только к крупным, но и к небольшим делам, если они нам неприятны. Это может быть и звонок недружелюбному клиенту, и разговор с подчиненным о повышении его зарплаты, и вызов сантехника… В ТМ такие задачи называют «лягушками». «Лягушки», если их игнорировать, грозят перерасти в большие неприятности. Если на их немедленную ликвидацию требуется всего пять минут, то через несколько недель на это может уйти много часов. Чтобы избежать этого, нужно начинать каждый день со «съедения» одной «лягушки». А остальные оставлять на следующие дни. Тогда неприятные дела никогда не будут накапливаться.

– Когда к концу дня выясняется, что сделать все намеченное так и не удалось, ответственного человека это не может не расстроить… Не получается ли, что планирование позволяет высвободить энное количество времени, но «загоняет» в состояние стресса?

– Это типичная ошибка – считать, что любой план непременно должен быть реализован, причем с точностью до мелочей. План – это всего лишь инструмент повышения эффективности работы и достижения результатов, а не самоцель. Это не железобетонный коридор, по которому мы идем, а карта местности, которая помогает нам не сбиться с пути. Представьте, что на карте обозначен маршрут нашего путешествия. Но там, где должна была быть дорога, оказалось болото. Будем ли мы лезть в него, чтобы пройти точно по карандашной линии? Нет – мы просто обойдем его и двинемся дальше. Так же и с ТМ – к плану надо относиться спокойнее. Самое забавное, что если мы не привязываемся к чему-то слишком сильно и не вовлечены в это эмоционально, то результаты достигаются быстрее – и в лучшем виде.

– Как же тогда составлять долгосрочные планы – особенно в нашей стране, где все меняется очень быстро… – «Неопределенность ситуации» – это любимая «отмазка» тех российских руководителей, которые не хотят тщательно планировать свою жизнь и работу. Скажите, а где ситуация определенная? Пожалуй, только в Северной Корее. Во всех других странах бизнес-среда меняется очень быстро. Я считаю, что в этом смысле Москва мало чем отличается от Нью-Йорка, Гамбурга и других мегаполисов. Поэтому долгосрочные планы составлять можно и нужно.

Главное при этом – забыть стереотип о том, что «план – это расписание». Мы не можем расписать всю свою жизнь по минутам. Еще древние греки выделяли два типа времени: «хронос» – астрономическое время, которое течет последовательно и которое разложено на определенные интервалы (к «хроносу» мы можем привязать все наши ежедневники и органайзеры), и «кайрос». В буквальном переводе «кайрос» – это удобный момент или некое удачное стечение обстоятельств для свершения какого-то дела. В жизни бизнесмена «кайросов» особенно много. На рынке могут произойти какие-то важные изменения, может измениться конкурентная среда… Он просто может познакомиться в самолете с близким по духу предпринимателем, разговориться с ним и потом создать новый совместный бизнес.

Раз мы не можем предугадать, когда и что произойдет, значит, при долгосрочном планировании нужно лишь поставить перед собой ключевые цели. А в каком порядке их добиваться – во многом зависит от сложившейся ситуации.

– А как выстраивать свой день тем, чей бизнес связан с творчеством? Ведь вдохновение не приходит «по плану»… – Так же, как это делал Николай Васильевич Гоголь! Однажды у него спросили: «Что вы делаете, если вам не пишется?» Он ответил: «Я не жду музу, а встаю к своей конторке и пишу: “Что-то мне сегодня не пишется… Что-то мне сегодня не пишется…” И так до тех пор, пока в голову не придет какая-то важная мысль».

Если почитать жизнеописания великих композиторов и писателей, то в 90% из них мы найдем очень жесткий менеджмент по отношению к своему делу. Даже такой, казалось бы, неорганизованный человек, как Александр Сергеевич Пушкин, очень тщательно планировал работу над будущим произведением. Если это с успехом мог делать великий поэт, то смогут и все остальные.

«Для успеха важна решимость»

– Как повысится эффективность работы компании, если в ней действует система ТМ? – В компаниях можно сократить время прохождения ключевых бизнес-процессов на 20% и более. Например, в одном из департаментов РАО ЕЭС мы настроили в Outlook систему постановки задач по согласованию договоров. Для данного подразделения это один из важнейших бизнес-процессов. Уже в первые два месяца средний срок согласования сократился на 20%. Причем заметьте: для этого не потребовалось вкладывать дополнительные деньги, вводить новые штатные единицы и покупать новую технику.

– Сколько времени необходимо, чтобы все в компании научились работать в соответствии с принципами ТМ? – Это зависит от размера компании. Если у вас работает несколько десятков или сотен человек, то процесс, как правило, занимает два-три месяца.

– Какие проблемы в это время возникают чаще всего? – Первая – это сопротивление сотрудников. Менять свой рабочий стиль всегда тяжело, а тем более, когда решение спускается «сверху». Вторая проблема – потеря решимости у самого руководства. Некоторые пробуют что-то сделать в течение нескольких дней, а потом говорят: «Ой, что-то не получается. Ну, значит, и это не работает!» Естественно, что за короткий срок добиться заметных результатов невозможно. Это все равно что качать пресс три дня, а потом сетовать, что на животе не появилось «кубиков». Если у вас нет решимости, то, наверное, и не стоит ничего затевать. Другое дело, что это могут сделать ваши конкуренты – и тогда они вырвутся вперед.

Пару лет назад я консультировал владельцев екатеринбургского банка «Банк24.ru». Они решили использовать в качестве «стержней» для развития бизнеса тайм-менеджмент и систему ICO 9000. Первыми в российской банковской сфере они перешли на круглосуточное обслуживание клиентов. Благодаря этому они буквально за полтора-два года «перетянули» к себе значительную часть розничных клиентов и стали вторыми по прибыльности в регионе. Нельзя сказать, что причиной успеха этого банка стала одна лишь постановка ТМ. Но благодаря этому владельцы бизнеса сумели правильно организовать свое время, время своих сотрудников и нашли дополнительные часы и дни на реализацию всего проекта.

– А если сотрудники воспринимают ТМ в штыки? Как себя вести в такой ситуации? – Очень важно правильно донести до каждого человека идею, что ТМ принесет пользу не только компании, но и ему самому: «Если ты научишься управлять своим временем – ты будешь больше успевать. Если твоя зарплата зависит от выработки – ты будешь больше зарабатывать. Тебя будут меньше наказывать за просроченные поручения». Если донести эти мысли, то люди начнут что-то делать. Но при этом также важна стандартизация и формализация процессов. Без технологии вряд ли что-то получится. Поэтому лучше пригласить консультантов, которые подскажут, как это грамотно сделать. Или хотя бы отправить сотрудников на тренинг по ТМ. Обычно «нехватка времени» входит в первую тройку причин, мешающих сотрудникам решать поставленные перед ними задачи. После того как люди пройдут обучение, с них уже можно более жестко требовать исполнения задач в срок.

– Что важнее для успеха при постановке системы ТМ – внутренняя решимость или знание технологий, помогающих понять, как это лучше сделать? – Можно ли добиться успеха, если купить абонемент на круглосуточное посещение самого лучшего спортзала, но продолжать лежать на диване? Конечно, нет. В этом случае важнее решимость. Если я летом хочу выглядеть на пляже не «бурдюком с пивом», а подтянутым атлетом, то главное – регулярно ходить в спортзал. А уж какую технику выполнения упражнений использовать, подскажет тренер. То же самое в ТМ – ничего не получится, если нанять консультантов, узнать от них о самых лучших технологиях, но ничего не делать самому. Нужно просто один раз принять для себя важное управленческое решение, ответив на вопрос: «Хочу ли я, чтобы время управляло мной, или я хочу стать хозяином своей жизни?»

– Чем ТМ является лично для вас – жизненной философией или неким технологическим инструментом? – Хронометрировать и планировать свое время я начал еще в студенческие годы. Тогда ТМ был для меня просто техникой, которая помогала успевать больше. Но потом это стало жизненной философией.

ТМ интересен тем, что он заставляет человека задуматься не только о том, как он планирует день, но и о том, каковы его жизненные ценности и цели. К сожалению, в России на протяжении десятилетий людей отучали планировать свое время и относиться к нему сознательно и вдумчиво. Многие толковые и неглупые люди до сих пор проживают свою жизнь как чужую. ТМ помогает им «проснуться» и стать более организованными и целеустремленными. У них появляется совсем другое ощущение жизни.

Глеб Архангельский

27 лет. Закончил с отличием факультет прикладной математики Санкт-Петербургского государственного университета. Кандидат экономических наук. Работал помощником председателя правления по стратегическому планированию в АКБ «Банкирский дом». В 2000 году стал независимым консультантом. В 2003 году создал компанию «Организация Времени», среди клиентов которой РУСАЛ, РАО ЕЭС, «Северсталь», PricewaterhouseCoopers и другие. Автор трех деловых бестселлеров по управлению временем, вышедших общим тиражом более 45 тыс. экз.

Что почитать?

Глеб Архангельский. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

Глеб Архангельский. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Как вы управляете своим временем?

Справка:

Карина Маликова, генеральный менеджер по странам СНГ компании Brunswick: – 10% своего рабочего времени я трачу на планирование – квартальное, месячное и недельное. При этом в воскресенье вечером я еще раз просматриваю свои планы на неделю. Как правило, они сбываются на 99% – если только не возникают какие-то форс-мажорные обстоятельства. Если же неожиданно появляются проблемы, которые нужно срочно решать, я стараюсь делегировать их своим подчиненным. Если я буду заниматься этим сама, то я «провалю» весь свой график и, соответственно, график работы компании. Что касается наших топ-менеджеров, то они планируют свою деятельность ежемесячно, ставя перед собой Smart-задачи. А затем отчитываются о проделанной работе. Специально мы не обучаем сотрудников технологиям ТМ. Я считаю, что каждый менеджер должен сам научиться грамотно планировать свое время. А если он не умеет этого делать, ему не место в нашей компании.

Руслан Вестеровский, директор по управлению персоналом группы компаний «Арнест»:

– В своей работе я иногда сталкиваюсь с дефицитом времени. Наверное, это происходит из-за не очень четкого планирования. Однако я придерживаюсь нескольких принципов тайм-менеджмента, которые позволяют мне экономить время. Один из них традиционный, но очень эффективный: распределять все задачи по приоритетности и важности. Во-вторых, я заранее планирую комплекс дополнительных вопросов, которые можно решить в рамках командировок, поездок или встреч. И наконец, если появляются незапланированные звонки, которые отвлекают от работы, я переношу их на более удобное время и активно использую в работе электронную почту.

Дмитрий Черник, президент компании «МЦФЭР-консалтинг»:

– Основой управления рабочим временем я считаю планирование – годовое, месячное и ежедневное. Однако план в нашей компании рассматривается не как догма, а как ориентир для действий. Ведь современная жизнь стремительна и вносит свои коррективы в работу каждый день. По моему мнению, утверждения классиков менеджмента о том, что ненормированный рабочий день руководителя – результат плохой организации труда, полностью подтверждаются российской действительностью. Однако в деятельности консалтинговых компаний многое зависит от выполнения обязательств внешними организациями. Именно нарушения с их стороны часто и ведут к срыву планов. Если совещание назначено на 15:00, то оно и должно начаться в 15:00, а не в 16:00. Для успешного управления временем важна также слаженная работа аппарата, который трудится в связке с руководителем. Сотрудники должны четко понимать свои функции и безукоризненно их выполнять.

Опубликовано:  19 октября 2009
Просмотров:      4215
Автор:                Автор неизвестен



Никита Королев и Анатолий Белоусов,
Издательство Инфо-ДВД


Все права защищены, © 2008—2020