Обучение трейдингу
Сотрудничество
Внутри Инфо-ДВД
Последние новости

Начните погружение в мир трейдинга!


Трейдинг на циклах


Самый простой и понятный способ зарабатывать деньги в трейдинге
FOREX. Первые деньги


Пошаговый онлайн-курс, который проведёт Вас с нуля до первой прибыли на рынке FOREX
Быстрый Крипто-Старт


Как начать зарабатывать на криптовалюте c нуля
Легкий старт GoTrade


Получите проверенную систему заработка на валютном рынке


«День хороших новостей»

Для сотрудников компании «Евракрафт» личная мотивация важнее всех материальных стимулов. О том, какие преимущества это дает, рассказывает генеральный директор компании Виктор Титлинов.

Нестандартная ситуация
Наша компания появилась в результате слияния двух разных фирм. Этот альянс подразумевал не только смену деятельности предприятия и изменение финансовых потоков, но и объединение двух коллективов – довольно сплоченных, с устоявшимися традициями и неформальными лидерами. Поэтому, когда мы объединили их, сразу начались конфликты. Кто-то не хотел сидеть с новым коллегой в одном кабинете, кто-то саботировал приказы нового менеджера, кто-то плел интриги... Доходило до абсурда: день рождения одного человека справляли дважды – сначала в одном коллективе, а затем в другом. В общем, обстановка была далека от благополучной.


Тогда я впервые серьезно задумался о работе с персоналом и о том, как мотивировать сотрудников к эффективной работе. Первые меры по улучшению обстановки в коллективе были жесткими и авторитарными. Для начала сотрудников распределили по рабочим местам не в интересах создавшихся группировок, а в интересах фирмы. Затем мы четко разграничили полномочия. А потом пришлось уволить двоих работников, занявших непримиримые позиции, несмотря на то что они были настоящими профессионалами. Решение это далось нелегко, но оно оказалось правильным: сразу после их увольнения атмосфера в коллективе улучшилась и люди стали работать намного эффективнее.


Только после этого мы занялись уже непосредственной разработкой системы мотивации сотрудников «Евракрафта».
В ее основу был положен принцип «Деньги – не самое главное». Если сотрудник не ощущает радости от встречи с коллегами каждое утро, то работа становится синонимом слова «казнь». Система моральной мотивации должна стимулировать сотрудника к тому, чтобы трудиться именно в этом коллективе и выполнять свои обязанности на «отлично». Но для этого необходимо соблюдение еще одного принципа: интересы сотрудника и компании должны совпадать. Для ясности мы разделили систему мотивации на три крупных блока.

Не корысти ради
Первый блок определяет правила материальной мотивации. Все привыкли к тому, что определенной должности автоматически соответствует некий уровень зарплаты. А потому от соискателей часто слышишь: «С моей квалификацией зарплата должна быть не ниже суммы Х». Так вот, эту сумму Х мы пересмотрели, решив платить не за абстрактную квалификацию и статус, а за конкретный результат. Если норма заданий за месяц не выполнена, сотрудник получает свой минимум. Например, для основного персонала – менеджеров по продажам – этот минимум составляет $150-200. Если сотрудник выполнил свою норму, то его зарплата вырастает до размера, который принят в других фирмах нашего уровня. А вот если норма перевыполняется, то заработная плата сразу увеличивается, причем очень значительно – в 3-4 раза.
Кроме того, в новой схеме начисления заработной платы учитываются как личные достижения сотрудника, так и его работа в коллективе. Поэтому средний заработок по компании не упал, а, наоборот, вырос. У некоторых наших менеджеров зарплата увеличилась в два раза по сравнению с заработками до внедрения новой системы.


У «долгожителей» компании «Евракрафт» новая система оплаты труда не вызвала никаких вопросов. А вот те, кто обращался к нам в поисках работы, недоумевали и порой возмущались. К примеру, когда мы искали менеджера по развитию, кандидаты, услышав о предлагаемой зарплате ($150-200), называли нас ненормальными и предрекали компании полный крах. «Вы еще десять лет будете искать себе специалиста, никто на такие драконовские условия работы не пойдет» – вот первая реакция соискателей вакансий в «Евракрафте». Они не верили, что спустя всего месяц эта зарплата может увеличиться в четыре раза и более, превысив размер вознаграждения, которое им предлагают другие фирмы. В день к нам приходили по 10-20 человек, поиски заняли несколько месяцев, но своего специалиста мы все-таки нашли.

Поздравляю вас, коллега!
Второй блок посвящен корпоративной мотивации. Мы стали уделять больше внимания всем праздникам и совместным корпоративным мероприятиям. На мой взгляд, нет более эффективного инструмента для сплочения коллектива, чем неформальная обстановка на работе. У нас есть специальный сотрудник, который следит за тем, чтобы все именинники получили поздравление от фирмы. Раньше я не придавал этому особого значения, считая, что коллеги сами поздравят его. Однако пару раз были неприятные случаи, когда о дне рождения человека просто забывали. А каждый забытый день рождения – это повод для затаенной обиды. Теперь каждый сотрудник получает в день рождения огромную «порцию» поздравлений, рукопожатий, подарков, внимания.
Все официальные праздники мы тоже празднуем совместно – 23 Февраля, 8 Марта и т. д. Со стороны это может показаться смешным, но тот факт, что в свободное от работы время коллеги думают друг о друге и о том, как лучше устроить всем праздник, уже о многом говорит. Два года назад в этом отношении у нас все было спонтанно и хаотично.

Удар в колокол
И, наконец, в третьем блоке – «Личная мотивация» – объединены наши уникальные разработки. Чтобы показать каждому сотруднику, что его труд в компании действительно ценят, что каждый его успех – это часть успеха всей фирмы, мы ввели так называемую «систему подтверждения успеха». Каждый сотрудник еженедельно представляет своему руководителю информацию о том, что сделано за истекший период. С одной стороны, это облегчает работу руководителям: они сразу видят, работал сотрудник всю прошлую неделю или маялся от безделья. С другой стороны, у компании появляется повод поощрить наиболее отличившихся.

 
Специально для этого мы учредили в нашей компании «день хороших новостей». Каждый четверг на планерке мы озвучиваем только позитивные новости. Например: на складе успешно завершена отгрузка товара, цех упаковки перевыполнил все нормы, такой-то менеджер по продажам заключил лучшую сделку месяца... Не важно, насколько значима эта новость, – главное, что все сотрудники узнают о достижениях коллег из разных отделов. Зачастую эти достижения прилюдно подкрепляются денежными премиями.
Еще одним нововведением компании «Евракрафт» в системе личной мотивации стал «удар в колокол». Каждый сотрудник, успешно завершивший какой-то важный этап в своей работе, подходит к колоколу, который висит в холле фирмы, и громко звонит в него. Так о его личном успехе узнают все сотрудники. Это приятно не только самому «звонарю», но и коллегам, которые его поздравляют.


Естественно, чаще всего к колоколу подходят менеджеры по продажам после очередной завершенной сделки. Но однажды к колоколу подошел наш бухгалтер. Все настолько удивились его звонку, что высыпали в коридор и стали расспрашивать о причинах праздничного перезвона. Довольный и смущенный бухгалтер пояснил, что только что был успешно сдан аудиторам сложный отчет. Проверяющие похвалили работников бухгалтерии и отметили: «У вас просто неприлично хорошие показатели!» Услышав столь лестный отзыв, бухгалтер справедливо решил, что заслужил свой удар в колокол.

Уроки по мотивации
Внедрить систему было непросто. Весь процесс занял два месяца. В течение этого времени сотрудники по два-три раза в неделю посвящали семинарам по мотивации один час (полчаса – в рабочее время, полчаса – после работы). На этих занятиях они высказывали свои сомнения, делились соображениями и идеями по совершенствованию системы.


Правда, первый результат семинаров многих обескуражил: от нас сбежал юрист. Дело было так. Одним из заданий для менеджеров по продажам было описать работу, которую они выполняют, и сравнить получившийся результат со своими должностными обязанностями. Выяснилось, что практически все менеджеры помимо своих непосредственных обязанностей выполняют часть работы юриста: работают с претензиями, составляют договоры и так далее. Мы перераспределили эту работу, и наш юрист с удивлением узнал, что у нас в компании принято работать, и работать достаточно напряженно. Это открытие его так поразило, что он предпочел сразу уволиться.


Кроме того, во время «подготовительного» периода мы обсуждали размеры заработной платы, нормы выработки, надбавки за стаж. Например, мы установили, что у «старожилов» компании базовая ставка заработной платы должна быть выше, чем у новичков. Но при этом мы ужесточили и требования к работе старожилов: они должны заключать договоры на большую сумму, чем новички, иначе никаких надбавок не будет.

«Добрые феи»
С момента внедрения системы прошло всего четыре месяца, так что говорить пока можно только о промежуточных результатах. Тем не менее, позитивные изменения уже налицо. Во-первых, число производственных конфликтов снизилось практически до нулевой отметки. Во-вторых, уменьшилась текучесть кадров – с 9% до 2%. В-третьих, наш коллектив увеличился на шесть человек, и у нас появилось два новых подразделения: отдел PR и отдел рекламно-производственной деятельности. В-четвертых, улучшились и экономические показатели работы компании – доход компании за два последних месяца на 20% больше доходов за аналогичный период 2005 года.


Тем не менее, сказать, что перемены прошли успешно и руководство компании может спокойно почивать на лаврах, я не могу. Система мотивации должна постоянно совершенствоваться, иначе она закостенеет и станет только мешать работе. Одна из основных проблем, которая пока решена не до конца, – формирование чувства долга у сотрудников компании. В идеале работник должен ставить интересы компании наравне со своими собственными. Чтобы этого достичь, мы решили пойти на эксперимент. В ближайшее время мы собираемся провести среди сотрудников опрос: что бы вы хотели, чтобы фирма сделала лично для вас? Результаты опроса я предсказать не берусь. Возможно, коллеги попросят меня увеличить всем зарплату или купить автомобиль каждому сотруднику. После этого мы объявим всему коллективу: чтобы ваши мечты сбылись под Новый год, мы должны добиться до конца 2006 года увеличения оборота компании на некую величину. Чему будет равна эта величина, мы выясним, когда узнаем о пожеланиях наших сотрудников. После этого каждому станет ясно, насколько лучше и эффективнее он должен работать, чтобы всего через полгода его мечта сбылась.


Руководство британской страховой компании DPmann раз в году оплачивает своим сотрудникам реализацию идей, не имеющих никакого отношения к бизнесу. Считается, что это способствует развитию индивидуальности подчиненных, делает их счастливыми и в конечном итоге повышает эффективность работы. Правда, сначала надо доказать руководству, что это тебе действительно необходимо. Один сотрудник DPmann благодаря финансовой поддержке компании поднялся на вершину Килиманджаро. Его коллега добился финансирования своей учебы в театральном колледже. Свое желание он объяснил тем, что с детства мечтал стать актером и если теперь его мечта сбудется, то это значительно поднимет его творческий дух.


Немецкая фирма «Монблан» предлагает своим сотрудникам так называемую «культурную карту». Фирма оплачивает сотрудникам 80% стоимости билетов на концерты и спектакли. Руководство компании уверено, что если сотрудники получили новые яркие и вдохновляющие впечатления, то деньги потрачены не зря. Кроме того, компания создала свою собственную картинную галерею, открытую для посещения всем сотрудникам.

Опубликовано:  6 января 2010
Просмотров:      3583
Автор:                 Виктор Титлинов

Начните погружение в мир трейдинга!


Трейдинг на циклах


Самый простой и понятный способ зарабатывать деньги в трейдинге
FOREX. Первые деньги


Пошаговый онлайн-курс, который проведёт Вас с нуля до первой прибыли на рынке FOREX
Быстрый Крипто-Старт


Как начать зарабатывать на криптовалюте c нуля
Легкий старт GoTrade


Получите проверенную систему заработка на валютном рынке




Никита Королев и Анатолий Белоусов,
Издательство Инфо-ДВД


Все права защищены, © 2008—2024